许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”（kaizen）与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。
实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下：丰田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。
自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。
企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。
企业文化，在破产边缘重生
在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。
在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则：
丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。
·在互信的基础上建立劳资关系。
·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。
在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。
丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。
不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。
核心流程，紧紧结合产品与人员
精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费了时间与金钱，却没有为产品附加任何价值，就会被视为“浪费”。价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程，并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题？有没有库存占用问题？有没有导致返工的质量问题？等等。
我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”，而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。
一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展，就应该被视作“浪费”。照此标准，大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。
在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。
在丰田公司，“体系”这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。
在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问：要生产出客户愿意花钱购买的产品，企业员工需要具备什么样的特质？
我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。
实现这一最终目标的增值手段包括：
·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。
·对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。
·对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。
·对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。
考虑一下这些“人员增值”的手段，然后扪心自问：“我企业的员工在职业生涯中，企业为他们做了多少工作增加他们的价值？”
人力支持流程，促进日常管理
丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中，随时接受资深员工的指导：
工作小组与团队式排解困难。?在丰田公司中，“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成果进行总结。
干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类紧急情况做出迅速反应。
双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。
“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。
组织支持流程，完善管理体系一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。
丰田人力资源部门负责的组织流程是：
保证并维持人员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。
公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”（genchi genbutsu），意即在工作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。
团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。
“方针管理”（Hoshin-Kanri）。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢？丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。
丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。
这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。
丰田的关键成功经验
·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。
·丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。
·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。
·解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。
·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。
·人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。
丰田的公仆式领导文化
“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，‘他在观察我们，但是他有些不错的点子。’这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。”
“如果工人们觉得，‘看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。’这样可就没人对你反映问题了。”
这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一（Taiichi Ohno）说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。
丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。
丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条：
·“只有团队成员才是专家。”
·“关注问题，而不是责任人。”
·“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。”
·“要关心造汽车的人。”
·“你是为你的团队伙伴而工作。
Jeffrey K. Liker是畅销书The Toyota Way的作者。Michael Hoseus任质量人员与组织研究中心执行董事。
