当5月在一片忙乱中开始的时候，总算有一件事让姚启俭感到满意。他所负责的东风日产东泰专营店本月及时获得了天籁车型近30%的增加供应，这全拜新上任的大区总监所赐。
今年4月，东风日产正式调整其销售体系，在全国划分10个大区并分别任命大区总监，负责所在区的销售、售后服务、网络管理与拓展等职能。
与以往东风日产派出的督导相比，大区总监的职权大为提升。“他们就是一方诸侯。”东风日产销售总部副总部长陈斌波说。
东风日产近年销售火爆，为何还要向现有的销售体系开刀？大区制在国内车企中广为使用，成功先例却寥寥无几，东风日产如何避免重蹈覆辙？
诸侯分治
忙于应付火热市场行情的姚启俭，对这些问题并不太关心。他只知道，如果按照之前的督导制，店里提出的资源补齐申请不可能这么快就批下来。
一直以来，东风日产实行区域督导制。一般情况下，姚启俭的申请提交给督导后，督导还需向东风日产乘用车公司总部提交申请，然后审批意见再一层层下发。时间和效率就在走程序的过程中无谓消耗。
现在，同样的申请提交给大区营销总监后，他有权直接作出审批。流程效率自然提高了许多。
东风日产的构想是这样的：横向整合总部各部门资源，纵向则试图梳理垂直管理关系，从总部直达二级销售网点；总部以下实行大区制管理。
这就像热带常见的阔叶树木，为尽快将水分从根系向树冠传送，树冠并非一直向上发展，而是在空中向四周水平展开。远远望去，就像一个个“T”字。
东风日产也将这种销售体系设计冠名为“T”字型。其目的与热带树木无异：使体系更加扁平化，获得更快的市场反应能力。
在这个“T”字型当中，大区总监就是那一“竖”，在总部和一线市场之间承上启下。
这样的调整在于加强对一线市场的反应能力，姚启俭认为东风日产的这个目的达到了。
对现有体系动这么大的 “手术”，并非因为东风日产的销售陷入困境。相反，它还是近年风头最劲的车企之一。去年，东风日产销量突破35万台，增幅达28.9%。今年1至4月，东风日产累计销量已近14万台，完成全年计划的36%。
现有销售体系仍在为东风日产开疆拓土，发挥着极大的能量，但在陈斌波看来，这并不是保持现状的理由，应该未雨绸缪，而不是被时势逼着走。
渐进演变
“中国太大了，随着规模越来越大，总部的反应能力一定会失控。”陈斌波说。
他的话在姚启俭这里似乎得到了印证。东风日产去年逆势大幅增长。今年以来，车市行情更超出姚启俭预料，继续火爆异常。但是，问题也层出不穷。“车型资源短缺是常有的事，向督导反映，效率总没那么高。”
有东风日产车主在网上投诉称，基层专营店无视他们的诉求，甚至叫嚣“总部约束不到我们”。
按照计划，东风日产今年预计新增专营店30余家，达到380家左右。而且，这些专营店将主要分布在二、三线市场。今年，东风日产计划实现销量38.8万台，按照目前的进度，很有可能突破40万台大关。
当开枝散叶成为必然，更严格的市场管理也就迫在眉睫。
早在2007年，陈斌波就已经专门到美国考察大区制销售体系。在陈斌波看来，美国市场跟中国很像，而大区制在美国已经发展得相当成熟。
在国内，大区制销售体系也不少见。一汽-大众、一汽丰田以及奇瑞等车企都曾经或正在采用。但其弊端也给前行者们带来不少新的考验。
在大区制体系下，各区域为了所在区利益，可能陷入各自为战的境地，甚至不惜损害车企的全局利益。复杂的人事关系也常常成为变革的阻力。不久前，上海大众否认了将实行大区制营销体系改革的传闻。
“在大区制销售方面，其他厂家只有失败的教训，没有成功的经验。”陈斌波说。因此，东风日产强调渐进。
目前，东风日产的销售体系仍然以总部各职能部门管理为主，区域销售为辅，两种体系并行渐进。在任命10名大区总监的同时，原来的督导并没有废除。
“在职能部门管理与区域管理交叉过程中逐步向区域管理推进。”这是陈斌波的计划。按照计划，职能部门将职权一点点地移交给各大区，东风日产计划用一年的时间来调顺这个体系。
作为主刀手，在推动变革之前，陈斌波“未虑胜、先虑败”。他将各大区总监的人事权紧紧握在手中。“我已经向他们明确：今年我要在你们10个人当中淘汰30%。”
评价考核将每个月进行一次，除了销售指标之外，考核重点是大区总监的管理能力、领导能力以及与各部门沟通的能力。每年考核倒数三名的都将面临调整。
陈斌波认为，将人事权和评价权掌握在总部手中，是这个体系能否成功的关键。这同样是他在对所有案例进行对比分析后，“汲取他们失败的教训”而得出的结论。
