整车企业应如何获得领先优势，并在未来的角逐中胜出，而不是被淘汰？柔性生产和价值链整合成为当务之急。
2005年，中国汽车业濒临困境。以库存为例，2004年国内汽车行业仅小轿车一项就产生了50万辆的库存。而目前中国最大的轿车生产企业上汽集团合资企业――上海大众汽车有限公司一年的产销量也不过40万辆左右。
罗兰.贝格管理咨询公司高级顾问沈军算过这样一笔账：“包括人员、零部件损耗、管理费用等在内，保管一辆积压的库存车每个月的费用在2000～3000元。50万辆意味着一个月要花费汽车业10～15亿元资金，这还不算库存车所占用的现金流。”
“除了厂家的损失，经销商是最受伤害的人群。”某经销商告诉记者。有关经销商所积压的库存在业界流传着两种版本：一种是经销商的库存量是厂商库存量的2～3倍，另一种是经销商的库存量与经销商的销售量是1∶1。无论以哪种版本计算，经销商都面临着比整车厂商更为严重的库存积压问题。
罗兰.贝格国际管理咨询公司的调查表明，今后很长一段时期内，中国将是全球轿车市场增长最快的国家。2005年前，平均每年增长9％，此后增速可达两位数。到2005年，中国轿车市场销量将达到100万辆，2010年将达到200万辆。但是，由于累计轿车产量不断增加和价格远高于国际市场价两方面原因，必然导致国内轿车价格持续下降。预计5年后，对小型整车制造商来说，由于轿车销售单价将比目前降低30％～50％，制造商起码要把零部件成本降低20％～30％，企业才有生存的机会。
汽车行业坚冰格局已定，中国企业如何才能突破？
吃“螃蟹”的上海通用
作为通用汽车首席技术官，托尼.斯科特曾经宣布，2005年到2006年，通用汽车在IT计划上的预算金额为150亿美元。通用汽车的产量正在以几何数速度增长。1970年，通用有10万条生产线，而到1990年增加到100万条。估计到2010年，生产线会增加到1亿条。
汽车行业信息化投入之巨是不言而喻的。作为通用汽车的合资公司之一，上海通用必须在IT建设上与总部保持一致。但是，就是这家中国最大的中美合资企业，在进行IT建设时勇于做“吃螃蟹的第一人”，采用了全球范围内没有先例的建设方案，其中不少现已被通用汽车总部视作模版。
上海通用汽车CIO张新权分析说，汽车制造是最复杂的生产制造。它既是大批量生产模式，同时又是个性化生产模式。在计划生产时代，MRP系统曾经帮助企业实现了部分的柔性生产，但是随着市场形势的复杂化，用户需求不断变化，传统MRP系统计划性过强的弱点暴露无疑，精益管理要实现真正的柔性生产需要更先进的IT系统。
上海通用汽车共有浦东金桥、烟台、沈阳三条生产线，赛欧、别克君威等六个车型，而且新车型仍在继续增加。在现有生产线基础上生产如此多的车型，没有一套精益的管理系统，是无法想象的。
2002年起，上海通用汽车着手SAPIS-Auto（即SAP R/3之上的汽车行业制造软件方案）和SAP APO（高级计划优化器）解决方案的研究。在进行了功能评估、系统模拟、差异分析、压力测试等大量的可行性分析后，上海通用汽车大胆而又谨慎地作出了可实施的决定。同时，上海通用汽车公司清楚地认识到，这在亚洲地区是首次实施SAP IS-Auto加APO的项目，是一项庞大的、复杂的系统工程。它广泛地涉及到IT基础设施、业务流程、系统客户化、专门功能开发、EAI（企业应用集成）、项目管理等技术和业务知识，需要与IT供应商进行战略性合作，共同完成和确保项目实施。
如何选择实施商？上海通用汽车的CIO张新权对于那次草棚会面记忆犹新：“惠普公司的 Ann Livermore（惠普全球产品技术及专业服务集团执行副总裁）负责GM全球的项目，主要是服务这块。在事先没有安排的前提下，惠普方面对我们说，有一个高级管理人员想跟你见一次面。那次我们在北厂那边见的，环境比较差，我们内部把那里叫做‘草棚’。我们谈了半个多小时，她带来了惠普的承诺。然后就是连萧思（惠普亚太区产品技术及专业服务集团高级副总裁）与我们进行了直接地、面对面的交流与沟通。”草棚会面让张新权对于惠普的合作诚意有了充分的认识，而中国惠普也成为项目咨询服务和全套硬件服务器的提供商，合作金额高达数千万元。
负众望
2003年10月，项目首先在上海通用位于烟台的汽车制造厂成功部署实施，2004年下半年，成功地将上海通用汽车公司金桥基地的传统主机系统顺利移植到SAP IS-Auto加APO系统。
通过项目实施，IT系统贯通了上海通用汽车精益管理的全过程。SAP IS-Auto系统成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，构成支撑精益管理系统的IT平台。整个平台通过EAI架构集成，各个功能区域信息同步，资源共享，使整个精益管理系统都体现为信息流，大大提高了市场快速应变能力。
如今，上海通用汽车的精益理念已贯穿了整个汽车业价值链，涉及产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。在环环相扣的精益价值链下，生产要实现按单定制，物料管理要实现最低库存，整车运输要实现快速交货，“离开IT技术，大规模按单定制就无法实现。”张新权说。
“柔性制造只是IT给公司创造价值的一部分，在某种程度上来说还不是最重要的。这个项目最大的价值是整体业务的整合。”张新权认为。上海通用汽车实现了公司整体的运作，是业务上整个价值链的集成。价值链集成的好处不仅在于厂商能够及时得到来自经销商的信息，而且经销商和客户也可以随时查询自己定制汽车的生产状态。对客户而言，整个状态都可以跟踪，对上海通用汽车来说，当这辆车还在生产的时候，厂家已经知道它要卖给哪个经销商，运输计划已经做好。这辆车一下线马上可以装车发运出去，库存时间大大压缩。
谁来拯救汽车行业
虽然中国汽车行业整体与国际先进水平有相当大的差距，但制造水平差距已经不明显。例如，上海通用汽车目前的制造设备是20世纪90年代末期国外最新的设备，这些设备很多欧美企业目前也都在使用。但是，从整个产业链来说，中国企业在工程方面的差距较大。如果再对采购物流、营销和售后服务等方面进行比较的话，差距就更明显了。
从整个汽车产业的价值链角度看，整车制造商创造的价值在整个价值链中所占的比重在全球都呈现出越来越大的趋势。相应的，它们在采购物流、销售和服务方面所占的增值比重也将越来越高。根据目前的统计，整车厂商的增值在价值链中一般占到20%。因此，所谓提高中国汽车工业的竞争力，就是要提升以整车厂商为首的整个产业链的竞争力。至于制造，整车企业可以通过外包来进行。这意味着，汽车企业需要很强的整合能力，以及对核心技术、渠道体系的控制。当然，这一切不能仅停留在战略层面。战略能执行到什么程度，及最终能否实现，都需要IT系统的基础支撑。
吉利汽车董事长李书福称：“流程再造将是吉利2005年的三件大事之一。”对近两年才开始随着营业额的增加而大规模在商业科技上投入的吉利来说，支撑流程再造的IT系统将按部就班、有条不紊地按预定计划推进。而上汽大众和上海通用汽车有限公司今年将继续保持原定每年数千万元的商业科技投资。长安汽车引进了Oracle包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等在内的全套产品；郑州宇通客车股份有限公司全面应用了SAP的R/3系统；神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级；猛狮客车公司和福州钜全汽车业配件公司等企业开始实施QAD的ERP系统；生产动力转向器的恒隆集团则连续两年实施了CAD、CAPP、PDM、ERP系统。
毫无疑问，利用IT再造流程，打造核心竞争力，帮助企业解决目前存在的库存等困境，已经成了志在长远的汽车业领袖们不约而同的选择。汽车企业的竞争已经日益演变为不同业务流程和不同IT系统能力的竞争。
记者手记：没有要不来的钱
在回答记者关于投资预算的问题时，张新权坦率地说:“可以这样说，我很幸运，跟老板要钱从来没有要不来的，真的是这样的。每年我们是七八月份开始做预算，到八月底第二年的预算都要批准的。每个部门最起码有一个小时，我大概就是十分钟的时间，每次去都是OK。”
张新权有何妙招？
第一是讲基准。“所谓基准。就是人家花多少钱做这个，我花多少钱做。我是花多了还是花少了。我们真正第一次做部门预算，我就拿了一个基准，就是整个国际上汽车企业的IT的覆盖面是多少。然后GM是多少，GM每辆车的IT成本是多少，我现在的现状是多少。我现在钱花得太少了，还是太多了。不是人家花多少钱，我也一定要花多少钱，不是这样的。我肯定比它低，可是我实现IT系统的能力不低于它，这就是基准。”
第二，个人品牌。“让老板觉得你不是在唬我，我要100块真的是需要100块，但是你要对这个东西有一个评估。这个是需要你有自己的判断，要有专业知识的。”
问老板要预算，是每一位CIO不得不面对的问题。张新权的办法或许能够给您一些启发。
