东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧联系在一起。 每天早晨7点55分，联泓交通器材公司长长的小拖车，要载着汽车座椅准时从厂区出发，它要在上午8点整将座椅准时送到东南汽车工业公司的装配流水线上。
作为东南（福建）汽车工业公司（以下简称: 东南汽车）的配件供应商，联泓交通器材公司位于福州市闽侯县青口投资区，距离东南汽车厂区仅1公里，交通十分便利。但是，小拖车平均每天交货8次，约每小时1次，交货必须准时，不能早也不能晚，因为所有时刻都已排好要送配件的厂家；否则，配件厂商将被罚款。
东南汽车由台湾省内最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华企业公司与福建汽车工业集团所属的福州汽车厂各出资50％组建，目前年产销汽车超过6万辆，30多家配套厂分布在主厂周围，形成占地200万平方米的东南汽车城。目前30多家配套厂的库存普遍在4～8小时之间，每次到东南汽车交货的时间在5～20分钟之间，配套厂如何在正确的时间把正确数量的正确配件送到东南汽车生产线的正确地点？
看板管理
从空中鸟瞰，东南汽车城就像是一艘巨型航空母舰，而东南汽车恰好处在甲板的位置，30多家配套厂星罗棋布在周边，企业间的默契配合形成了航母的超常战斗力。
为降低库存，长期以来东南汽车实行的是“看板”管理。东南汽车每旬都会向配套厂下计划订单，但这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是给厂商做生产物料准备之用。配套厂向总装生产线交货的实际依据是东南汽车给它的一个“看板”。“看板”来源于日语KanBan，是用于标明生产流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，是对生产需求信息进行实时控制的一种信息载体。东南汽车每小时到装配流水线上收集一次“看板”，收回来后通过条形码扫描的方式采集“看板”上的信息，然后通过信息系统和网络传递给配套厂。同时，配套厂在交货的时候，让货车司机把“看板”带回去，然后配套厂依据“看板”生产、交货。这样，生产线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。
1996年，东南汽车工厂开建，零配件配套厂商也陆续搬了过来。在建设“新家”过程中，东南汽车的决策者们就预见到，未来汽车业的竞争将不再局限于整车厂对整车厂的竞争，而是整条供应链与供应链之间的竞争。2002年3月，全兴、泰全等几家配套厂谋划实施ERP，东南汽车及时出招，引导配套厂采用统一的ERP系统，并启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。当时东南汽车已实施完ERP，正计划推动供应链管理和B2B电子商务，东南汽车生产管理部经理刘建成和资讯中心经理黄振昌表示，利用东南汽车城配套体系的群聚优势，要推动供应链管理系统的建设，鼓励配套厂选择使用相同的ERP系统，可以避免将来为信息共享而开发太多的接口。
从2002年8月到2003年12月，全兴、泰全、联泓等30多家配套厂先后实施了易飞ERP系统；随后东南汽车又建立了完善的供应链管理系统。截至2004年年底，东南汽车城所有的配套厂全部实施了供应链管理系统，包括配套厂、物流中心等，2006年将实施其他城市配套厂的供应链管理系统。黄振昌说，由于所有配套厂使用的都是同一家ERP，信息资源可充分共享，为东南汽车城区域网络和信息交换平台的建立奠定了基础。
现在，东南汽车的ERP系统根据“看板”信息，自动上传供应链管理系统的信息，通过东南汽车城内部的百兆光纤网，自动发送给联泓、全兴等配套厂。几乎在同一时间，配套厂的工作人员登录东南汽车供应链网站，下载东南汽车最新的需求计划，包括整车生产顺序、供货时间、供货数量以及配件型号等。以生产汽车座椅的联泓公司为例，联泓工作人员下载的需求计划自动导入联泓公司的ERP系统，与联泓的库存自动对接后，形成联泓给东南汽车的供货计划和联泓给自己的供货商的物料需求计划，并同步发送给东南汽车和联泓的供货商。从联泓接到东南汽车的需求计划，到联泓的供货商接到联泓的物料需求计划，整个过程几乎同步。东南汽车接到联泓公司的供货回复后，就可以立即着手准备接货，包括填写单据、安排接货人员等。而联泓公司的生产线则根据东南汽车的最新需求计划微调生产顺序，包括调整产品型号、生产数量等。这样，联泓生产的多数座椅几乎在下线的同时，又装上小拖车，送到东南汽车的整车装配线。
目前，东南汽车城的配套厂和东南汽车之间通过百兆光纤城域网构成一个大的作业平台，每天在作业平台上往来的交货笔数有上万件;而其他城市的配套厂通过Internet远程访问供应链平台。黄振昌说，信息系统和网络给了东南汽车的配件厂“一双慧眼”，让它们知道，东南汽车现在准备生产什么车型，生产顺序怎样排，什么时间需要多少物料，然后配件厂就根据现有库存安排生产和采购等，并按照这个顺序及时交货到东南汽车的汽车装配线。
两小时库存
联泓和东南汽车有着长期的合作关系，再加上地理位置便利，库存时间本来就极短，只有4小时，实施供应链管理后，联泓的库存降低到了两小时。联泓的两小时库存是如何实现的呢？
首先是高效的信息传递。过去，联泓主要通过传真和电子邮件接收东南汽车的“看板”信息，然后用手工方式录入到联泓的ERP系统，形成生产计划和物料需求计划；经过手工审批形成采购计划后，再发传真或者电子邮件给供货商。在信息传递过程中，由于工作人员疏忽难免出现各种错误，不仅造成了管理混乱而且影响了市场反应灵敏度。2004年10月，联泓实施供应链管理系统后，东南汽车的“看板”信息自动导入联泓的ERP系统。系统自动生成联泓对东南汽车的供货序列信息以及供应商对联泓的序列供货信息。联泓公司资讯中心经理说，过去联泓的采购信息经手工批示后，再传真给供应商；现在由系统自动生成，然后上传供应链管理系统，供应商定时登录供应链网站下载打印联泓的采购计划。
其次是一致的生产顺序。目前汽车装配是小批量、多品种，经常这一台装配的是“得利卡”，后面一台可能就是“富利卡”或者“菱利”；而每个车型展开来都有三四十个零部件品种系列，比如座椅有十几种，车灯也有十几种。以前，配套厂不能准确掌握总装厂的生产计划，只好按批量生产，这个批号生产60台套，下个批号生产40台套，这就难免造成库存积压。东南汽车生管部经理刘建成说，现在东南汽车提前3小时把生产顺序提供给配套厂，配套厂按照东南汽车的生产顺序生产零配件，因为双方的生产顺序一致，零配件从配套厂生产线上下线后，直接就送到东南汽车的装配线。刘建成表示，未来东南汽车供应链建设的重点是推动配套厂的供应商实施供应链管理系统，即实现汽车城内2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供应链管理，并最终实现东南汽车供应链的整体“零库存”。
再次是交货时间进一步缩短。以前，配套厂交货的小拖车要在东南汽车停留大约40分钟，包括核对配件型号、清点配件数量、办理相关手续以及排队等候等，如今，小拖车在东南汽车最多停留20分钟甚至不到5分钟。刘建成说，现在小拖车还没有到厂区，物流人员已经知道要送哪些配件来，分别是什么型号、数量多少等，从而利用前置时间办理相关手续；小拖车到达厂区后，直接把配件送到装配线上，根本不需要先送到东南汽车的仓库，再从仓库货架搬到装配线。过去东南汽车的库存一般在四天左右，现在一般控制在一天到一天半，因为部分核心部件和在其他城市的配套厂提供的配件需要大量库存；而东南汽车城内的绝大多数配套厂的库存已经降低到2～4小时。
三大致胜法宝
近几年，东南汽车的产销量快速增长，库存没有增加反倒不断减少，而且实现了与配套厂库存同步减少（少数外省市配套厂除外），东南汽车保持骄人业绩的秘诀何在？
首先，东南汽车供应链管理的焦点是如何对需求变化做出快速反应，而不是一味强调供货速度和成本。信息沟通使供应链能及时发现东南汽车的需求波动，提醒配套厂及时调整各自的生产计划，同时提醒配套厂的供货商也调整供货计划。东南汽车给每家配套厂安排的送货计划紧凑有序，交货时间的误差均控制在10分钟以内，否则将面临罚款。
其次，供应链不断跟上企业战略变化的需求。20世纪90年代末，东南汽车以前瞻性规划全盘导入35家台湾专业汽车零部件厂，紧密环绕于主机厂周围，组成占地近200万平方米的东南汽车城，为今天的高效供应链奠定了基础。试想，如果东南汽车的配套厂遍布全国各地，即使信息化水平再高恐怕也难以实现两小时库存。2002年，全兴、泰全等配套厂计划实施ERP，东南汽车又及时出击，邀请台湾省的IT专家提供辅导，并选定神州数码的易飞ERP作为配套厂统一的ERP软件。虽然东南汽车和多数配套厂没有产权关系，但在台湾省内多年稳定的产权关系和相互之间的信任，抵消了配套厂各自的打算，最后东南汽车城35家配套厂全部实施了易飞ERP。此举大大减少了日后实施i2供应链过程中软件接口的开发数量，也为供应链系统和ERP系统间信息的平滑对接奠定了软件基础。
再次，与合作伙伴同呼吸共命运。东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。刘建成说，供应链中许多失败的运作都是由于利益不一致造成的，即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也可能酿成恶果。配套厂在实施ERP和i2供应链过程中，东南汽车派出指导员给予辅导，对成功上线的配套厂进行奖励。ERP上线后，每半年东南汽车对配套厂ERP系统和供应链系统的运行情况评审一次，如果不能保持系统上线的成果，将可能被处罚。
由此看来，实施供应链管理不仅要求速度快、成本低，而且还必须反应敏捷，适应力强，并且能使各方利益协调一致。
