从建立的那—天开始，丰田就采用了纵向一体化的原则，不但生产大多数的零部件，还生产汽车用特种钢材，模具和加工机械。丰田的供应商系列的系统形成是在二战之后，盟军为了打破日本旧有的财阀体制，宣布解散日本的财阀集团。丰田集团下属的丰田工机，丰田钢铁、爱信精机和丰田合成等都是这个时候分离出去的。尽管这些公司分离出去了，但仍然和丰田汽车公司保持了紧密的联系。在日本，只有丰田、日产和三菱这3家企业是提供全系列产品的生产商。
日产和丰田几于是同时进入轿车生产领域，它最初也足采用纵向一体化原则，在二战后，像丰田一样，它的零部件公司也被分离出去。
三菱财团是日本第二大财团，仅次于三井，它是一直到东京奥运会，日本轿车工业飞速发展后，才从主要生产货车转为生产轿车。三菱汽车的领导人为了维护在三菱财团的形象，
定下了将三菱发展为全系列的生产商的策略。它的供应商规模要小于丰田的供应商，也没有建立起完整的序列供应商。
丰田(日产类似)按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为3类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了2级供应商组织一一协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商(35家左右)，丰田一般都持有它们超过30％的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的10％左右的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。
这种资产的联系极大的促进了丰田(日产)与核心部件供应商之间的信任和合作。丰田(日产)可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。同时，丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，这推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。
相对而言，在这一组内中的三菱和日产处于劣势。汽车生产涉及到大量的投资，对供应商来说，如果响应主机厂的要求投资一个新产品，主要的投资应包括：机器设备的投资(多数是刚性的专用设备)，工装的投资，产品开发的费用。对于丛系列的生产商，当其在某个细分产品市场中竞争力不够，它不能退出该细分市场。在它要求供应商为该种产品投资时，必须和供应商有某种形式的默契和信任，供应商才肯作出该种投资。三菱将自己定位为全系列的生产商，而又没能建立自己的供应商系列。这被许多学者认为是它最终走向衰败的原因之一。
汽车行业竞争的要点是新车型，成本和质量。一辆汽车70％以上的部件是非自制的，因此成本的竞争，在日本实际上是不同供应商体系的劳动生产率竞争。从资料可以发现，在日本的最大几个汽车零部件供应商都隶属于丰田系。它们分别是爱信精机，日本电装和小糸车灯。根据学者的调查，从60年代末期到90年代初期，丰田系和独立系的劳动生产率提高程度相当，而日产系供应商的劳动生产率的提高始终低于前两者。丰田和日产在每一个细分
市场都展开激烈的竞争，车型和质量差异不大，出售的价格也相当。而日产的产量一直低于丰田。它的单车成本要高于丰田，所积累的利润要低于丰田。经过长期竞争，日产的实力逐渐处于下风。
对商品类零件，丰田和日产采用的都是市场价格原则。而对核心部件和特性部件，由于这些产品多数是专门开发的，市场价格原则很难实施。丰田和日产拥有供应商(指核心部件和特征部件)的股份，它可以得知这些厂商的实际成本详细情况。如果供应商满足不了目标成本法确定的价格，整车企业会对其作出支援，帮助它达到目标。
为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法。
1)一般将每个零部件的生产都分配给2个以上的生产厂商，它通过调整这2个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。
2)采用多种方法来帮助供应商改进绩效。
·直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进
·成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作3个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流；
·由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验；
·直接派出高级经理到供应商处任职；
·丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其它厂商供货；
作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其它试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。
日产也鼓励其供应商向除丰田以外的厂家供货。但其供应商的共享度指标要低于丰田系
的厂商。这可以认为由于丰田长期占据日本40％左右的市场份额，并且一直处于技术领先的地位，因此供应商无论从技术还是产品质量，都具有很大优势。这些供应商获得其他厂商的合同也相对容易。反过来，丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和日产的差距越来越大。
丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。
日产的采购集中度要大于丰田。这主要是因为其产量始终低于丰田，为了获得规模经济，则采用了另一种方法来促进供应商提高绩效。例如，丰田花冠基本车型的前轮盘式制动卡钳，有2家或2家以上的协作厂。相比之下，日产对同一类零件，例如所有前轮制动卡钳，和好几个协作厂保持联系。但是对于某一个车型的特定零件，只有一家协作厂。如果某家协作厂有所松懈，那么在新产品投产时，新的订单将转给另一个生产同类零件的协作厂。但这种系统的灵活性不如丰田的方法效果好。
在IMVP(国际汽车计划)的一项调查报告中显示，日本零部件企业普遍认为丰田和日产相比，丰田对待供应商要求更为严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。
本田、铃木和马自达的对比
本田，马自达和铃木产品定位各不相同。他们都不是全系列的生产商而是关注于某些细分市场的特色产品生产商。
本田是日本现有汽车生产商中最后一个进入市场的，也是第一个在美国设立工厂的日本企业。发现很难依靠现有的汽车市场的零部件商，于是转向求助于其摩托车零部件供应商。但由于资金不足，因此总是要求供应商尽可能承担更多的部件生产和参与新产品开发。这就要求它和供应商之间建立非常强的信任关系。这也导致了它的采购集中度高。对于核心部件和特色部件，本田并不鼓励其供应商向其它厂商供货。当然，由于本田的产品价位较高，它有能力对这些“专享”部件提供较高的价格。
例如：在日本的轻型车领域(轻型车属于低价位产品)共有三菱、本田、大发、铃木、富士重工5家企业，对于变速器零件，三菱、大发、铃木、富士重工共享某些基本部件，只有本田不与其它企业共享部件。为了促进供应商之间的竞争，它采用和日产类似的方式来促进供应商之间竞争。
本田除了在汽车生产方面具有强大的工程能力，在机器人开发方面也有很强的实力，同时也非常关注通过现场改善来降低成本和提高柔性。本田生产设施的柔性是世界最高的，可以在一天内从Accord转向Civic车型的生产。由于自己生产机器人，因此，只具备必须的功能，成本要大大低于欧美企业所采用的机器人。
本田的高采购集中度提高了和供应商之间的彼此信任，虽然没有股权联系，但依然能够获得供应商的详细的成本数据。其强大的工程能力和现场管理能力又使得其有能力帮助供应商改进现场绩效。
铃木以低成本造车为原则，它在设计其产品时，经常采用其它公司车型上已有的零件。铃木没有自己的供应商体系，采购的集中度低。利用其它公司车型已有的零件可以降低成本，因此总是从那些为多个公司供货的厂家采购。这些能为多个整车厂供货的厂家往往具有价格上的优势。
铃木是世界上小型车的领导者。ALTO平台被很多国家的不同公司引进。在微型车领域，其产品线是最宽的，具有最大的成本优势。但这种政策(采购别人已有的部件)限制了其成长为一家世界级公司。
马自达公司最初希望发展成为“日本的宝马”，它依仗的资本是其拥有世界上唯一大规模生产的转子发动机。该产品动力性好，但油耗很高。在石油危机发生后，它被迫放弃转子发动机的生产。从建立之日起，马自达公司就缺少完整的序列供应商，在被美国福特公司吞并后，其采购体系并入了福特全球体系。
