和东风汽车有限公司（以下简称东风有限）的信息系统总部总部长秋山丰谈话是一件很有趣的事情。高高瘦瘦的秋山长了一副典型的日本式面孔，声音铿锵有力，节奏感很强。在9月下旬首次移师中国的微软全球客户大会上，全球近50家微软顶级企业合作伙伴的近百名高级技术管理人员云集上海，秋山以东风有限CIO的身份出席了此次活动。
在近两个小时的采访中，秋山的表情始终严肃，说起话来思路严谨，甚至会为了一个问题沉思许久才作答。这也许和秋山的技术背景有关，自1981年加入日本日产公司，从系统工程师到主管信息系统研发，再到现在的信息系统总部总部长，秋山23年的职业经历都集中在了日产的IT领域。
形式独立的信息系统部
2003年7月1日，东风汽车公司和日产汽车公司共同注资167亿元人民币（约20亿美元）成立的东风汽车有限公司落户武汉经济技术开发区，成为中国汽车目前规模最大、层次最深、范围最广的合资企业。东风汽车以折算为10亿美元的固定资产入股，日产支付现金，中日各持50%股份，谁也不是控股的大股东，这在以往的中外合资企业中少有先例。当时成立的东风有限并没有设立附属于公司的IT部门，而是以东风集团和日产公司双方的名义建立了独立的机构，也就是信息系统（IS）总部，秋山出任总部长。
在前不久东风有限成立一周年时，秋山曾对媒体说：“成立IS部，标志着东风汽车有限公司在信息化工程建设上，进行了一场静悄悄的革命。”作为一家成立仅一年多的合资企业，有着东风集团和日产公司背景的东风有限并不缺少如何做信息化的经验，尤其是日产方面，更有着成熟的信息化模式以及信息系统可以参考，但是，处于新环境中的新公司必然要面对大量的新问题，这就需要CIO一方面要为如何恰当的运用已有经验动些脑筋，另一方面也要根据实际情况来开发新系统和产品。
而新环境下信息化建设的首要前提就是一个规范的IT标准架构。“东风最关心的是商业计划和标准，在我们自己的采购中，会非常重视全球化和标准化的技术。”秋山举例说，虽然日产在全球和微软签署了IT方面的合作协议，但在实际运作中，仍然会根据不同的应用特点来选择其他厂商的产品。而在邮件系统、操作系统、中间件上基本选用了微软的技术，正是考虑到了微软产品的全球化和标准化。
据秋山介绍说，IS部和以前东风内部的信息部门不同，其成立的目的，是为了强化信息系统构筑工作，最终推动公司的发展，取得最大的效益。IS部通过综合全公司的信息资源来开展工作，主要有两大职责，一是把信息这个财产完善地管理起来；另外就是要考虑如何用最有效的方式管理这些财产，使其发挥最大的作用。
按照这个目的与职责，现在的IS总部下设4个部门，包括负责规划的规划部、负责系统开发的开发部、系统开发以后维护系统运行的运行部，以及负责信息管理的数据管理部，目前共有员工约130人，对全公司各种信息进行收集和管理，包括一些内部信息系统的构筑和维护，其业务涉及东风有限所有单位和部门，形式上相对独立。
思路的变迁
虽然IS部的成立帮助东风有限很快架设起了IT的基本框架，但关于系统的构筑及其带来的效益，却并非IS部一个部门就能完成。“IS部的工作目标应该是与业务部门达成共识，要通过与业务部门进行各种交流，最终有效运用新系统，才能给公司带来效益。这是一个很复杂也很牵涉精力的问题。”秋山说。
因此，在IS部成立后，东风有限对于原有的信息化成果并没有照单全收，而是在其基础上，按照“统一规划、统一投资、统一标准、统一开发实施、统一服务运行、统一人员”的六统一原则来推进信息化管理工作，以期改变以前信息资源分散、投资重复、效率低、标准不统一、信息孤岛等问题，对信息系统进行整体规划，提高资源效率，发挥整体合力。
有业界专家评价，东风汽车公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化”到“IT为主的信息化”再到“业务流程再造和IT促进的信息化”的思路变迁。像这样的经验已经被东风有限积极采纳，但美好的前景却并非一蹴而就。秋山认为，效率的提升是向新的IT部门移植日产已有成熟经验时的最大挑战：“总的来说，作为一个IT部门，主要是来满足商业的要求。比如说我们刚刚推出的新车‘天籁’，要围绕这个产品做很多的工作，针对制造、质量控制等等都要有一系列的IT服务需要到位。现在，工程里的很多流程和工作还都停留在纸面上，效率不是很高。”
【秋山丰访谈】
“东风最关心的是商业计划和标准化”
记：作为东风有限的CIO，每个月都要向母公司的领导汇报工作吗？在其他各个业务部门开展IT工作时，您拥有什么样的权力？
秋山丰：领导并不是只有一个人，而是下属的一个委员会，他们将根据我们的建议做决策。我们会在每个季度做一个报告，内容就是关于一些现有的问题，希望他们帮助解决的问题，然后他们根据我们提出的建议做决定。我并不是汇报所有的项目，只是会选择非常重要的项目去汇报。
记：作为一家成立一年多的公司，在IT的设计以及产品采购方面，一般会遵循什么样的原则？
秋山丰：总的指导思想有三点，第一个是必须的，就是当政府规定改变时，我们必须根据政府法规的改变做出调整，这是最重要、最高的，也是必须做的；第二是投入产出分析；另外就是根据公司业务的变化做一些调整，比如说ERP。
记：来到东风有限这样一个新环境做CIO，有没有遇到过一些在生活、工作、文化、价值观等方面的挑战？
秋山丰：作为经济全球化的需求，我们的合资企业要做很多的调整，要对现有的做事方法做一些修整。这一点不仅是IS，也是整个公司的一个现象。大家也许对新的IT部门及其作用并不够了解，我会向大家耐心的解释。从文化来说，中日文化没有很大的差异，我感觉差别主要是市场导向，员工的行为要以市场为主，这个是需要改变的地方。我不想把日产的方法自然的照搬过来，而是要形成东风有限自己独特的方法，这个方法是什么，我们也许还并不能清楚的知道，我们只是刚刚开始，正在尝试定义什么是最有效的方法。但我更想确立一个定位，也就是最适合东风有限自己的定位。
记：对一个CIO来说，对企业业务的了解也许比技术本身更重要。在日产工作了20多年，你认为对CIO来说，对企业业务的把握能力还是对IT技术本身的把握更重要？
秋山丰：东风是一个汽车公司，不是软件公司，对汽车行业的了解非常重要。我们的IT部门现在有130多个人了，马上将扩充到200人，我要让他们更了解行业。有很多IT东西是可以买到的，但IT作为一个核心部门，懂得业务是很基本很重要的前提，因为我们部门是IT提供商，不是软件提供商。
记：传统日资公司都会沿用总部的系统，在这方面你们是如何考虑的？在新企业建立的过程中很在乎成本控制，那么在软件和硬件方面，你们是怎么做的？
秋山丰：日产总部在邮件系统、操作系统、中间件上基本都是采用微软的技术。东风最关心的是商业计划和标准化，微软的技术作为全球IT技术的一个很重要的标准，东风在自己的采购中，倾向于考虑其全球化和标准化的优势，在这方面跟总部没有直接的关系。而且这个问题不能一概而论，具体的应用不一样，就有不同的做法。比如在PC上，我们要尽量标准化，因为有很多的变化维护起来非常困难，所以我们尽量推广微软的技术。除此之外，我们也试着在网络系统上看看能不能在微软的平台上进行标准化，例如考虑用微软的服务器开发新产品。
一个操作系统不是独立存在的，上面要有很多中间件。其它的很多软件，就整个生命周期来说，其TCO并不一定比Windows要低，而且要持续的进行软件的升级。就我们自己的情况看，选择其他的产品相对比较有风险。这个问题要统一来看，如果单从一个产品来说，也许某个其它的产品会更便宜，但是总体来看却不是这样。
