随着市场经济的发展，众多国外大公司进入中国，随之而来的是其信息化建设。他们不仅把公司开到了中国来，而且信息系统也和总部保持一致。
和众多国外大企业有所不同的天纳克集团，作为全球500强，为专注于生产汽车零部件的制造商，其中国分公司的信息化建设并没有和总部保持同步，一反国外公司统一化管理的常态。这一切都要从2006年说起。
2006年10月，雷刚加入天纳克集团，并成为天纳克大中华区CIO（之前为天纳克中国分公司），当时眼前的景象不禁让雷刚颇感意外。作为世界500强的企业，旗下的排气产品全球销量第一，减震产品全球第二。总部的信息化建设在整个行业中也是领头羊。但是天纳克中国的信息化建设却让人膛目结舌。
从厕所开始的信息化
当时，天纳克中国下面各家工厂的信息化建设参差不齐。据雷总介绍，有的工厂信息化建设得比较好，架构比较顺畅，系统应用得很好。而有的工厂没有基本的架构，应用系统也是五花八门。“内部的网络链接居然使用VPN的方式，让人难以接受、不可理解。”根本不能够满足系统稳定性的要求。一个大型的集团公司居然内部没有自己的专网。各地区的系统不能够互联，邮箱也是不标准的。没有建立一个企业级邮箱，最多能够看到某个工厂内的邮箱是统一的。给外人看来，天纳克是混乱的，没有统一的品牌。各家工厂的软件多数是使用国内的软件，虽然是同一个牌子，有的用了这个模块，有的用了那个模块；有的用了这个版本，有的用了那个版本。架构不能互联，硬件不统一，有的甚至没有机房。机房建设根本没有标准可言，没有专门的空调，甚至开着门来散热。整个天纳克中国对信息化建设还是传统的中国式管理，雷总甚至告诉我们，原先天纳克总部的机房是由一间旧厕所改造的，十分狭小。
在2006年以前天纳克中国的业务没有做到统一管理，信息化建设只是按照中国的传统做一些维护，没有从系统的角度、IT的观念来管理项目。各家工厂的流程和管理方式各不相同，随着业务的发展，逐渐的，管理上的瓶颈就凸显出来。而作为支撑管理的工具，IT系统需要进行整合，在整个大中华区没有形成一个统一的系统。
以前总部的IT建设只有一个人来负责，而且没有权利来管理下面工厂的信息化建设，总部的CIO在管理上也没有权限。IT的落后使得很多系统不能够和总部相连，更不要说是和自己的客户进行系统整合了。IT的改革势在必行。
走与总部不同的道路
目前，中国的业务占到了整个天纳克的40%，中国的业务发展得很快，天纳克更加重视中国的市场。自2006年起把中国分公司改为天纳克大中华区，直接和总部沟通。更加重视信息化的建设，专门设立大中华区CIO负责中国各个工厂的信息化建设。也就在此时，雷刚开始了一系列大刀阔斧的改革。
雷刚回忆道：“我加入天纳克的第一步就是整合，对整个天纳克的系统进行整合。做好基础的架构工作。”雷刚首先要解决网络问题。如果没有一个企业专网，就不能够保证信息的畅通。雷刚根据天纳克全球的标准制定了网络规划，并且利用外包在2007年就有6家分公司成功上线，确保内部信息畅通无阻。紧接着，雷刚对大中华区总部的机房进行改造，建立标准的数据中心。雷刚根据自己以前的经验，建立标准的高架地板、开放式机架，请专业的供应商来做布线，设立专门的消防系统，UPS系统。当天纳克大中华区总裁看到中国总部的机房焕然一新时，他十分吃惊，甚至提出要用雷刚的名字来命名机房。自上而下，整个天纳克对信息化建设十分重视，雷刚自己曾这样讲道：“可以说整个天纳克对于信息化建设的支持都是不遗余力的。”由于以前桌面级软件的LISENSE没有买够，雷刚统计了下面各家工厂的数量，并以优惠的价格拿到了这些LISENSE。但在推广的时候，并非想像的那么顺利。而天纳克全球总裁对此十分支持，雷刚至今记忆犹新：针对此事雷刚写邮件给总裁，总裁立即跟进一句话，告诉每个总经理：“大家要积极支持这个项目，如果有人不支持，就是对我的不敬。”在以后的日子里，每一个IT项目都会得到积极的支持，雷刚也激动地告诉我们：“我来到天纳克不仅发现有很多事情我可以做，而且下面都不遗余力地积极支持。在下面任何一家工厂都不会遇到有任何人说不的，整个工作氛围很好。”
但是中国天纳克信息化建设的特别之处还在于它一改常规，IT系统并没有同总部保持一致，而是自己根据实际情况选用国内的软件。据雷刚介绍，天纳克全球用的是SAP的ERP，只有天纳克中国用的是自己国内的软件。我们不禁会询问为什么？雷刚告诉我们，之所以不同总部在信息化建设上保持一致，完全是出于中国公司的实际情况决定的。由于历史原因，天纳克中国各家工厂一直都在用国内的软件，虽然使用的水平参差不齐，但是他们对国内的软件是熟悉的。这些软件系统早已在各个工厂应用了很多年了。如果一开始起步就是SAP的话，那么可能会是另一番景象了。此外，如果全部使用SAP的ERP的话，成本也会比较高。
同时雷刚认为，实施ERP最重要的是对企业的内部管理流程进行梳理，如果对流程改造的话，使用国内的软件也一样能够达到预期的效果。
另外从天纳克中国目前的管理水平来看，以及现有人员的素质要求上来说，现在上SAP并不符合中国的情况。用SAP这样大的系统的话，复杂程度很大，尤其在规整流程的时候，会遇到很多的困难。最好是企业现有的流程已经比较规范了。而且需要企业对ERP理念很熟悉，否则的话，以目前天纳克中国的情况上SAP困难很大。
对于天纳克这样的生产制造型企业，自己没有规范的流程，直接去用SAP难度很大。雷总这样形容道：“上ERP要循序渐进、稳扎稳打，不能一口吃个胖子。我们要厚积薄发。”
天纳克希望能够先使用国内的ERP来规整自己的流程，同时在使用的过程中也能够培训出一些相关的人员，为日后上SAP做好准备。雷刚认为：“近几年先使用国内的ERP，提高企业对ERP的认识水平，培养出一些IT人员，为以后转换到SAP打好坚实的基础。我们要稳扎稳打。”
在天纳克雷刚看到自己有很多事情可以做，给自己有很大的发展空间。目前雷刚的主要任务就是做好基础架构的工作，他自己这样讲道：“这些基础性的工作对我来说很容易做到，而且很快就能够看到效果。在未来更大的挑战在于整合内部的系统，如何顺利地实施ERP。”ERP的实施不仅是CIO单方面的努力，更多的是靠整个企业各个部门的配合，需要领导自上而下的支持。
天纳克中国不同于其他国外企业，在信息化建设上，他们稳扎稳打，根据自己的实际情况选择软件系统。天纳克总部也积极支持这一做法，在外界看来这是扔到水里的投资，但天纳克自身早已规划好未来整合蓝图，走循序渐进、厚积薄发的信息化道路。
