由于在整个供应链条中，汽车厂商居于主导的地位，最有可能控制好整个系统。一位业内人士指出，“这些其实都是汽车厂商物流管理和规划能力薄弱，甚至是缺位造成的。”“不光要管理好，还要有预见性，能够及时判断市场可能发生的变化，调整好供应体系。”他举了一个例子，某大企业由于物流管理失控，造成零部件压库现象严重，最终采购的零部件在自己的仓库里放不下，只好向社会上转移，甚至这个企业工厂周围的农民都不种地了，建一些小仓库，买辆小卡车，专门为工厂存储和配送零部件，生意很红火。以往出现零部件供应不足，企业居然花10倍的价钱空运，也是典型的例子。
“零部件是最主要的问题，整车运输大家都做得不错。”比如从上海发车到北京，运费大体都差不多，轿车单车1元／公里，1200元／辆，一辆卡车装8辆，差不多1万块钱，价格大体都能控制在这上下。而零部件就复杂得多。由于其与生俱来的特点，零部件种类繁多，供应商群体巨大，通常分布较广。所以，零部件物流管理需要很高的技术含量，目前国内企业做得好的也不多。就连国内首家汽车物流合资企业，上汽与荷兰TNT公司合资组建的安吉天地汽车物流公司，创立伊始也只敢定位于“以整车物流业务为核心，积极地向零配件物流业务发展”。而拥有出色的物流控制塔(LCT)管理技术的英运物流(Exel)公司，也还没能把这项先进的技术带入中国。
零部件物流管理能力的差距会形成很大的物流成本差异。工厂周边的零部件配套厂商的运输半径是一个重要的因素，同样的产品，运输半径小的物流成本也相对会小，举例来说，从美国西岸发一个标准集装箱的零部件到上海和重庆，运价会相差近20%，但这并不是说，重庆生产的汽车就一定会比上海贵，因为在重庆、武汉这样的内陆城市已经形成了比较完善的配套供应体系。
硬挤水分不是办法
“要是我们运的都是F1赛车，那就发了。”杨先生开玩笑说，F1中国大奖赛所有赛车和设备都是通过波音747-400货机从欧洲运到上海的，从欧洲到上海的运费，一般在每公斤400元人民币左右，而一支车队每次的运量都在40吨左右，如果所有客户都这样花钱，那公司日子就会非常好过。
老谋深算的F1掌门人伯尼·埃克莱斯通自然不会放过挣钱的机会，他指定F1所有赛事用品都要由他旗下的一个运输公司来专门负责，昂贵的运价，各大车队也只有忍受，但物流企业要用类似的价格来服务，那就只有关门歇业了。
杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的操作经理，最近一两年，他所在的公司正在努力的涉足汽车物流市场，并且小有收获——取得了从更大的物流服务商手中分包出来的一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不着钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。
“现在汽车物流的业务越来越难做了！”中海集团物流有限公司总经理助理肖国梁向记者说道。类似的话记者已经听了不少次，作为国内最大的综合物流企业之一，中海集团物流应该属于杨先生所谓的“上家”的范畴，在被形容成利润源泉的汽车物流市场上，看来“上家”们的日子也不好过。肖国梁说，前两年汽车市场红火的时候，汽车厂家对物流服务的采购价格抠得不是很紧，主要是看能不能把货准时、安全的送到，而今年，厂家一个劲的喊着要压低价格，物流服务商的盈利压力非常大。
“汽车厂商把物流成本往供应商身上一推，以为就能独善其身，这是很短视的做法。”业内专家评述道，厂家如果只是单纯地追求降低生产成本，为了短期内获取最大利润，那这种行为就无可厚非，但要做长期发展的计划，就要在物流方面加以认真的规划，挤掉因低效率所造成的损失，从而实现供应链上每一个合作伙伴之间的共赢才是长远之计。
