1 TPS在载货车车身生产中的应用
丰田生产方式（Toyota Production System）简称TPS，即精益生产方式，在提高和稳定产品质量，提高效益方面卓有奇效，它是以消除一切浪费为目标，为企业谋取经济效益。对中国企业的现代化管理具有参考和借鉴作用。
2002年，成立了各级TPS推进专职机构，开始尝试以TPS思想管理生产，以生产轿车表面覆盖件的薄板冲压车间为试点，取得良好的效果：a．前盖的缺陷项次由改善前22项下降到改善后6项；b.后盖的缺陷项次由改善前21项下降到改善后10项；c.顶盖的缺陷项次由改善前119项下降到改善后56项；d.右前翼子板的缺陷项次由改善前49项下降到改善后19项。
2003年5月，全面推行TPS，现在自主改善的氛围已经形成，对提升载货车车身的生产、管理水平起到极大地促进作用。
2丰田生产方式的体系
TPS的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
2.1“一个目标”
是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
2.2“两大支柱”
是准时化与人员自主化。准时化（JIY JustIn Time）生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量的高质量产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为地按照加工时间、数量、品种进行合理地搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。同时，在品种和数量上实现混流加式运动，做到对市场多品种、小批量及特殊功能车型需要的快速反应。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。在生产线上，如发生质量、数量、品种上的问题，机械设备将自动停机，并有指示灯显示；而任何人发现故障问题都有权立即停止生产，主动排除故障，解决问题。同时，将质量管理溶人生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动
。
2.3“一大基础”
是指改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。TPS哲理认为，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上永远存在着改进与提高的余地；不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都是浪费，必须经过全员努力才能不断消除这些浪费。要实现连续改善(Continuous Improvement)，采用由易到难的原则及不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期地积累和获得显著效果。
3现生产管理实际状况
a.生产品种单一、产量小，生产组织简单。
b.强调生产计划的严肃性，实行推进式生产方式，追求数量上的均衡生产，忽略拉动式，没有建立起品种数量的均衡化。
c.重生产线管理，轻物流管理，物流规划薄弱，物流面积紧张，管理粗放。
d.强调贯彻工艺和严格工艺纪律，建立了作业标准，忽略标准作业及流程控制。
e.强调工人岗位责任制，忽略多技能培训及技能激励机制。
f.强调质量责任制，忽略质量流程、改善与建立控制体系。
g.强调生产的调度指挥，忽略生产管理的体系建设、目视管理。
h.强调生产的保证能力，忽略在制品储备过多的危害。
i.强调文明生产管理和考核，忽略5S综合评价及员工素养的提高。
j.强调工人要定岗、定编，忽略工序流程优化及作业人员弹性配置；强调加强设备维修保养，定期点检和预防性修理，但没有建立起全员效率维修的管理流程。强调开展合理化建议活动,QC小组活动、KVP2活动，但都没有建立起一个精益的改善理念和完整的改善流程。
4正确理解、学习和推行TPS
管理不能简单地移植，TPS是一个系统管理，是一个全员参加、思想统一、不断改进的系统开发过程，必然是一个企业整体、长期的行为，它要求各个层次的干部和员工都必须具有一定的丰田生产方式理念知识和操作技能，逐渐形成主动学习和推行TPS的文化氛围。改善是TPS哲理的基础与条件，推行TPS应首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司的合资企业、第一汽车集团解放公司等正在推行TPS，他们就是先从改善人手，因为改善是贯穿TPS产生、成长、成熟的整个过程。其次，实行JIT需要有较高水平的管理基础作保证，如快速换模、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和标准、员工素质与设备完好率高等。
a.在结合实际学习并推行丰田TPS过程中培养自主改善的理念和能力。通过实践学会思考问题和解决问题的能力。
b. TPS的推进工作是以直属车间为龙头，拉动职能部门进行相应的改善活动。直属车间在推进TPS的过程中，一直走在最前沿。在改善进程中，他们的主动性强，乐于接受新观点、新理念，是TPS推进过程中的主流。
c.强调现地现物改善，现地现物改善要靠现场的管理人员、技术人员、工人集体努力，效果直接体现在现场，使员工乐于接受并参与改善。
d.员工的素质高低决定改善的成果及效率。
e.经常召开各种专题研讨会，交流改善经验及统一思想，以加深对TPS的理解，使改善工作少走弯路。
f.对已经改善完的成果，经过TPS小组总结后形成标准的工作程序，制定相应的程序文件、规章制度，约束规范员工的行为，巩固改善成果，强化员工自觉遵守的意识，把改善的成果纳入日常管理。
g.改善活动依托的理论与方法主要是工业工程(Industrial Engineering)，简称IE。可以说，工业工程是丰田生产方式实现的技术支撑体系，同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如CIMS, MRP Ⅱ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程人手。
5推行TPS的途径与策略
5.1 培训
培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，企业全范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法，同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。
5.2规划
坚持从规划人手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案。从试点人手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模、物流系统设计与改造、信息控制系统（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。
5.3加快体制改革的步伐
TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。6应用TPS思想的改善实例第一汽车集团解放公司卡车厂焊装车间的平头车生产线是1995年建立的，随着产品品种的不断增加，经历了中型车4个系列、重型车2个系列驾驶室总成的混流生产改造，每次改造的前提都是以不影响现生产及最小的投入实现混流生产。因此，10年过去后的今天，用TPS思想重新审视生产现场，无效劳动、无效物流比比皆是。2004年9月，丰田TRS专家亲临卡车厂焊装车间现场指导，按现场的工艺装备水平，专家提出生产节拍应控制在3 min以内。瓶子口为前围分装阵地，前围分装共生产5个大总成，各总成使用的设备交错摆放、物流路线交差，操作者走路时间长，导致混乱。
遵循“整流化、一个流、减少在制品、推行标准作业、提高设备通用性”的原则，在丰田专家的指导下先后制定了10余种改善方案，绘制5版平面布置图，确定了最终改善方案，即将分装阵地按总生产所需面积划分，设备及工装集中，按设备共用原则划分总成生产区域。
改善后的前围分装实现了一个流作业、不交叉生产。当然，改善无止境，没有最好，只有更好，为进一步提高节拍，现场改善还在继续。
7结束语
TPS在一定意义上说是危机的产物，强烈的危机意识是实施TPS的前提。目前，载货车制造业已经走向微利时代，低成本、高效率已成为发展方向，通过管理降成本势在必行。全面推行TPS生产方式，必将为老的国营企业，特别是载货车行业生产方式注人新的活力。
